В развитых странах в последние годы все большее распространение приобретает концепция 6 sigma как "самый мощный инструмент управления из всех когда-либо созданных, позволяющийся добиваться наиболее впечатляющих результатов "прорывного" действия [1]. В литературе на эту тему предлагаются разнообразные способы достижения уровня 6 sigma как для продукции и процессов, так и для фирм в целом. Авторам статьи представляется, что для отечественных высокотехнологичных предприятий в современных условиях очень высокой конкуренции самой острой проблемой остается выпуск продукции категории 6 sigma с одновременной минимизацией издержек.

Контур постоянного улучшения процессов разработки и производства РЭА, созданный в 70-е годы ХХ века в ФГУП ГосНИИПриборостроения, позволил получить к 1985 г. характеристику продукции при ее производстве 5,4 sigma, а в эксплуатации ее характеристики соответствовали уже уровню 6 sigma, что позволило преприятию создавать конкурентную продукцию мировых стандартов. В начале 90-х гг. был создан Центр сертификации приборостроительной продукции и приборостроительных производств ГосНИИПриборостроения, перед которым приказом Госкомитета по оборонным отраслям промышленности была поставлена задача оказания помощи родственным предприятиям в достижении высоких показателей надежности приборостроительной продукции. Консалтинговые услуги, оказанные Центром предприятиям авиаприборостроения и смежных отраслей, позволили им в кратчайшие сроки и с минимальными затратами пройти путь сокращения отказов РЭА от 20:50 раз в результате внедрения в технологию производства специальных приемов по защите от воздействия разрядов статического электричества до сокращения (т.е. фактического достижения показателей 4 sigma) до сокращения отказов РЭА в 100:500 раз в результате внедрения контура постоянного улучшения по методологии Центра (т.е. фактического достижения показателей продукции 6 sigma). Если принять ориентиры идеологии 6 sigma, на предприятии создаются организационные структуры, в которые входят управляющие менеджеры, обучающие персонал тем или иным методам работы.

Ниже приведен сделанный авторами сравнительный анализ между некоторыми мыслями, приведенными в [1] и наблюдениями из практики работы Центра. Для удобства восприятия выдержки из [1] приведены курсивом и выделены кавычками.

"Даже сегодня компании уровня 4 сигма могут производить продукцию уровня 6 σ, во многом благодаря тому, что значительную часть своей продукции отправляют на повторные работы. Однако они не могут поднять цены, чтобы компенсировать подобные затраты, т.к. должны предлагать свои товары с учетом цен конкурентов. Из-за этого они несут огромные потери и получают неполную прибыль". По методике расчета, разработанной Центром сертификации, при выпуске изделий с числом отказов активных ЭРЭ 0,6% (4 сигма) от числа установленных и дальнейшей доработке изделий сумма финансовых потерь сравнима со стоимостью изготовления новых изделий. Таким образом, на предприятии возникает целое "скрытое производство", занятое исключительно восстановлением собственной продукции. Подобные цифры часто приводятся и в других источниках, например в [2]. Большинство руководителей предприятий приборостроения Российской Федерации не знает истинного уровня затрат на качество на собственных предприятиях, а если и имеет представление, то не знает реальных методов как учета затрат, так и методов и процессов снижения затрат на несоответствующую продукцию. Поэтому они мирятся с тем, что немалая часть прибыли теряется. Кроме чисто финансовых потерь от низкого качества выпускаемой продукции, предприятия теряют репутацию как поставщики, что трансформируется в весьма ощутимые финансовые потери за счет снижения числа заказов. В настоящее время, в большинстве случаев, имеются альтернативные поставщики, которые с удовольствием займут те производственные ниши, с которых будут вытеснены предприятия, поставляющие некачественную продукцию.

"Как работает 6 sigma? Первый шаг в стратегии прорыва - сформулировать набор новых вопросов, которые выведут вас из удобной комфортной зоны и заставят вас задуматься над тем, что вы воспринимали как очевидное:6 sigma заставляют бизнес отказываться от прежних плохих привычек и минимизируют бюрократические подходы". Основа работы контура постоянного улучшения базируется на том, что исследованием отказов собственник процесса разработки, но при этом обязательно наличие оппонента - специально подготовленного человека, который принимает непосредственное участие в ключевых процессах верификации процесса  разработки, таких как контроль карт рабочих режимов (КРР) перед передачей схемы принципиальной электрической (СхЭ) на проектирование конструкции и контроль режимов ЭРЭ при исследовании всех отказов РЭА, начиная с НИР и ОКР, т.к. процесс исследования отказов одновременно является процедурой верификации расчетных и фактических электрических и тепловых режимов, соблюдения правил конструирования, технологии изготовления, испытаний и т.д. Хочется отметить, что следует строго соблюдать последовательность операций верификации, т.к. контроль КРР, проведенный после изготовления головного изделия не только является профанацией, но приводит к большим материальным потерям из-за того, что стоимость "доработок" продукции на этом этапе резко отличается в сторону увеличения от стоимости "доработок" на бумаге.

При этом, несмотря на кажущееся внешнее "утяжеление" процедур контроля КРР и исследования отказов, на самом деле значительно минимизируется бюрократический подход, сокращается количество "пустых" работ и бумаг, появляются принципиально новые подходы, позволяющие не только предотвращать повторение конструктивных дефектов на этапе разработки РКД и ТД, но и передавать накопленный опыт новым поколениям разработчиков.

"В организации, занимающейся реализацией стратегии прорыва, ключом к институционализации 6 sigma выступает наличие "правильных" людей на всех уровнях: бизнеса, операций и процессов". Очень важной и сложной задачей является подбор людей, т.к. процедура верификации на рассматриваемом этапе предполагает наличие у персонала, проводящего верификацию, организационной независимости, некоторых особых личных качеств и высокой технической компетентности, включающей в себя определенный объем накопленных знаний об особенностях режимов применения ЭРЭ, особенностях используемой технологии в процессе производства, особых требований, предъявляемых к конкретному изделию, узлу в процессе испытаний и последующей эксплуатации. Выполнение этой процедуры требует от персонала, проводящего процедуру верификации, наличия широкого спектра знаний в области предмета проектирования , изготовления и эксплуатации... Это знания в области элементной базы  и особенностям применения, особенностям проектируемых конструкций, ясное понимание методик измерения характеристик изделий;, умение рассчитывать метрологическую погрешность, как в области разработки, так и в области технологии, физики износа и разрушения проводников и полупроводников под воздействием электрического потенциала и т.д. Фактически, персонал, проводящий контроль КРР и одновременно участвующий в исследовании отказов как "говорящий оппонент", исполняет роль внутреннего консалтинга.

"Стратегия прорыва 6 sigma - это упорядоченный метод использования очень строгого сбора данных и статистического анализа для выявления источников ошибок и способов их устранения". При существующих на большинстве предприятий показателях качества продукции наиболее массовые и типичные инженерные ошибки не могут быть выявлены годами, т.к. нет строгого документированного сбора информации о каждом отказе РЭА в процессе ее производства. В этом нет ничего удивительного, т.к. например при уровне 0,6% (4сигма) при месячном обороте 100000 активных ЭРЭ число протоколов может составить 600шт. Однако уже на первом этапе внедрения контура постоянного улучшения, который длится 3-4 месяца, при наведении элементарного технологического порядка, исключающего повреждение активных ЭРЭ в процессе изготовления РЭА достигаются показатели 0,04% (4,8сигма) стоит вопрос о документировании 40 случаев отказов ЭРЭ различных видов (конденсаторов, резисторов и т.д.) и в этом случае уже выявляются характерные инженерные ошибки, которые можно и нужно устранять и предупреждать.

При осуществлении второго этапа построения контура постоянного улучшения достигается показатель качества продукции в производстве 5,3:5,5сигма. Таким образом, постепенно исчезает "скрытое производство", обуславливающее колоссальные затраты на восстановление собственной продукции. На этом этапе основная работа по исследованию отказов происходит уже силами специалистов предприятия, т.е. с помощью "своих" оппонентов. Как показала практика, второй этап внедрения плавно переходит в плановую работу контура постоянного улучшения, одной из составляющих которого является обязательное планирование участия в исследовании отказов его возможным участникам (подразделениям - разработчикам, производству, службе надежности, ОТК и т.д.). Другой особенностью является утверждение протокола исследования распорядителем кредита, то позволяет достигать максимальной результативности и эффективности реализации корректирующих и предупреждающих мероприятий, разработанных комиссией и изложенных в этом протоколе.

Вышеописанный контур постоянного улучшения органично вписывается в требования и методологию ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001, обеспечивая эффективность принимаемых решений и конкурентоспособность предприятия.

"Большинство дефектов по своей природе являются постоянными. Они устойчивы и скрыты и, поэтому, выявить их и справить достаточно сложно: Из-за этого они часто воспринимаются как неизбежные издержки:Постоянные дефекты, как правило, вызываются скрытыми ошибками проектирования, недопустимо широким диапазоном терпимого отношения к отклонениям, неудовлетворительными процессами,:,слабой обратной связью производственников с инспекторами... Иногда менеджеры, не зная истинных издержек, связанных с такими дефектами, исходят из допущения, что коррекция или изменение проекта окажется экономически невыгодным,:или вообще не осознают, что существуют скрытые, постоянно действующие проблемы". Обширный опыт Центра свидетельствует о том, что самым трудным при внедрении контура постоянного улучшения является необходимость проведения коренной организационной и психологической ломки установившихся воззрений и традиций. Значительно легче и привычней заниматься отказами время от времени, исправляя бракованную продукцию по мере ее появления.

Однако, даже при наличии доброй воли у руководства предприятия для внедрения эффективной системы учета и анализа отказов, желание "упростить" свою деятельность на уровне среднего управленческого звена приводит к ряду типовых ошибок, делающих бессмысленной всю проделанную работу.

Очень часто, избавляя собственника процесса разработки от "лишней бюрократии", оформление протоколов исследования отказов перекладывается на работников ОТК или испытательного центра, при этом исчезает персональная ответственность разработчика за сроки исполнения протокола исследования, а главное, за результаты исследования, он начинает манкировать своими обязанностями, ссылаясь на свою занятость и важность текущих работ. В конечном итоге это приводит к тому, что становится легче согласиться с определенной долей брака, особенно когда отказы из-за типовой конструктивной ошибки "размазаны" по разным приборам и общий коэффициент брака по ним не превышает общего показателя брака. В этом смысле дефекты становятся "скрытыми".

Другую типовую ошибку делают те предприятия, которые при внедрении контура постоянного улучшения пытаются уйти от внедрения института внутреннего независимого оппонирования. При этом искажаются три важных составляющих контура:

- теряет эффективность планирование и контроль исследования отказов;

- не происходит накопления и рационального использования общего интеллектуального капитала предприятия в процессе разработки;

- контур становится инерционным, с приемлемой оперативностью устраняются спорадически возникающие проблемы, однако не снижается средний показатель брака.

Необходимо отметить, что по мнению авторов, вся идеология 6сигма посвящена построению контуров постоянного улучшения как продукции, так и деятельности предприятий в целом. Однако, принципы изложенные в [1], могут быть осуществлены в российских условиях более прагматичными методами - центр сертификации ГосНИИП определяет необходимые точки верификации, предлагает методику заполнения КРР, исключающую типовые ошибки еще на этапе разработки конструкции, предлагает формализованную структуру принятия решения по каждому отказу, подбирает и обучает соответствующий персонал, и тогда механизм постоянного улучшения начинает работать.

Выводы:

Организация, которая сегодня претендует на коммерческий успех в приборостроении, т.е. достижение максимальной рентабельности и достойное качество продукции, должна потратить 3-4 года и немалые средства на создание контура постоянного результата, или, опираясь на методологию Центра она может достигнуть желаемых результатов в течение 1-2 лет с гораздо меньшими затратами и большей уверенностью в достижимости поставленных целей.

При этом, вступая в договорные отношения с Центром, организация должна понимать, что внутри фирмы возникает собственное небольшое консалтинговое подразделение, права и обязанности сотрудников которого должны быть четко определены, оплата их работы должна соответствовать оплате высшей исполнительской категории, а независимость обеспечивается подчиненностью в вопросах исследования отказов первому лицу предприятия или его первому заместителю.

Литература:

[1] М.Хэрри, Р. Шредер "6 sigma. Концепция идеального менеджмента", ЭКСМО, 2003

[2] А. Смольяков "Качество оборонной продукции", "Стандарты и качество", № 2-2005